让你的药在医院销量翻倍,干货来了!

发表时间:2018-01-08 来自:互联网

首先科普下KA(Key Account),也就是关键客户。

如果你做处方药,你的KA可能是院士、主委、副主委、医院院长、科室主任、科室副主任、护士长等;非处方药则是大连锁老板、店经理、店长、柜长等。他们性格各异,需求更是千差万别,他们直接影响企业品牌、产品的销量和威望,他们是业绩提升的最关键因素,起决定性作用。

我们今天主要谈谈医院KA的管理,也就是大家经常说的专家管理。

 ▍KA的分类和特征

KU(key User )重要处方医生

他们是每月销量的主力,占据该医院产品销量的80%,甚至更多——他们是科室主任、处方量大的医生或者是护士长。

KU,我们可以按照销量和支持度进行分级,将KU分为、A、B、C三级,同时各自又分三级。

比如,在心内科每月处方1000盒以上的为A类,支持度非常高、充分肯定产品和销售代表,那就可以划分为A1,以此类推:

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支持度可以从医生的态度、对其他下属医生的态度、话语,在专业性会议上的讲解等得出。

处方能力则需要测算下:

现有的销量+待开发的销量=处方量

产品销量+竞品的销量=总销量

每个患者处方量*每月符合产品适应症的患者数量=处方同类产品总量

其中有三个数据,处方量、总销量、处方同类产品的总量。其中适应症患者的每月数量是决定变量,每个患者的处方量,决定了总销量。所以,处方能力核心变量是患者数量、每个患者处方量、以及待开发的销量、取代竞品的销量。

这就需要做大量的工作,来分析、破解关系,筛选KU,提高产品的单个KU处方能力。

 ▍怎么筛选KU ?

医生的个人特点,个人性格:对新产品的接受度、创新度、对产品的了解、适应症的理解度、属于严谨、开放等。

医生的说服能力:容易被说服?是否接受新药?贵药?

医生的处方决定权:是否不用请示主任?是否可以开到药占比规定最高限量?是否对科室的其他医生处方产生决定性影响?处方量是否受其他人阻碍?

医生的用药习惯:喜欢用中药还是化药?用药剂量、用药疗程、用药的是否参照诊疗规范?

KDM(key Decision Maker)关键决策者

也就是在产品进医院、销售量上有绝对决策权的人,他们是院长、药剂科主任、医保办主任。

关键决策者有6大特征:

(1)TDM(Top Decision Maker)最高决策者

他们掌握医院的进药预算,有采购权

(2)提议者(Advisor)

-在会议初期通常依据经验提出建议

-TDM会询问其意见,不喜欢直接对抗

(3)执行者(Doer)

-涉及采购或使用你的产品最多的人

-关心决策是否影响他的工作(增加工作负担)

-想要清楚了解确实的利益和产品细节

(4)杀手(Killer)

-喜欢说“不”被其他人视为“制造纠纷者”

-会考虑到他人未考虑到的因素,如有同类产品、价格等

-要求提供更多的佐证

(5)主要影响者( M.I.)

-喜欢到讨论末期才提供其意见

-会作准备并坚定表达意见,且有说服力和权威性

(6)指导者(Guide)

-愿意象导师般支持你

-通常是Advisor的一员

-愿意与你共进午餐/一对一的谈话

(如果是TDM的话最理想,是MI也不错)

KOL(key Opinion Leader)关键意见领袖

KOL大家很熟悉,也是维护最多的。他们是中科院院士、学科带头人、主委、副主委、科室主任、有一定学术影响力的新学者。

以上几类KA,大多数情况下,会发现他们身兼数职,职能有一定的重复性。

 ▍怎么做KOL管理

编织关系网

首先拟定专家名单,从中华医学会各学科的主委、副主委们入手,找到所在医院、科室、电话等信息。从单个医院入手,从大专家到小专家,从院长到主任,了解足够多的信息,最重要是其中的人际关系,做到心中有数,不触犯红线。

稳定的关系

最简单的关系巩固办法,就是高频次的拜访。业务做不好,没有关系铁磁的支持专家,是不现实的。每天保证3次的拜访,现在的医院代表,很少有人做到,我那么忙,那么多家医院,怎么可能保证一个人每天3次拜访?

抓住关键专家你试试?如一个新产品的发布,随时都可能出现问题,就需要关系最好的专家来代言。

创造价值,获得利益

医药销售经理们一般都有一个清晰的目标:那就是通过专家们的专业权威效应,为他们推动产品,走向市场。

但是专家们也有自己的想法和目的,而他们的目标极少会和医药公司是否成功有关系。正所谓,医药公司可能不会考虑为医生创造效益,而医生们也并不一定会考虑医药公司是否赚钱。这仅仅是因为大家关注的领域和基本点不同。

因此,找出大家的利益共同点,就成为了专家管理中的重要因素了,特别是当某些专家的医学领域变得越来越有市场价值的时候。

不同医学领域的专家们,比较明确的目标就是在他们的领域内获得足够的威望和肯定。

很多时候,很多专家们都是学术目的在驱使。

通过一个新的产品能够为他们填补临床治疗的某个领域的空白,能够告诉其他同行自己在这个领域获得的前所未有的成功,获得他们的认可和生产出能够让他们认可的文章,帮助专家参加足够分量的专业性会议,从而扩大自己在该领域的影响,就是他们的目的所在。特别是在组织学术会议时,他们的文章和我们的产品能够一起出现,便是我们的利益共同点。

基本所有的专家们都比较关心他们病人的福利。所以,要获得专家们的支持,销售经理们一定要证明通过使用我们的产品,我们不仅仅为医生创造了价值,同时也为病人带来了更多的利益,无论是经济还是健康。

专家管理是一个在实践中不断增强的过程,如果不是基于利益共同这点,那么就不存在专家管理所附加的价值了。

优先的透明度

与高风险同时并存的是,更能引起关注的就是产品在临床使用上的唯一的有效性。有效程度越高,产品关注的角度更能引起别人的注意,那么专家们便会争先发表文章和宣传,同时,如果对于病人有更大的价值,结果便是,我们的产品有更多医生支持使用。

从产品的健康发展战略来说,隐藏产品副作用和产品完整信息的做法是不可取的。一旦产品带来了明显的副作用,临床医生们便会开始反馈,专家们也会对产品做出消极的反应,这便会减慢产品对于临床使用量的渗透性。

因此,我们需要专注于产品的正确效用,于是,我们的产品介绍的内容必须是成分精确,作用(包括副作用)精确,医学信息专业性强的,必须是让医生和患者都知道和了解我们的产品的。不能让他们对我们的产品产生不信任和诧异的地方。

所以,产品经理们要保证自己产品的透明度,排除任何不确定因素的干扰,让使用者放心。

保持灵活性

创造一个比较高端的专家管理群体,然后和最优秀的专家们建立一个粘合度比较强的关系,是产品是否获得最大支持的决定性因素所在。当一个优秀的专家管理需要一些灵活的观念,不能太死板。保持现有的,当有需要时,增加新的专家群体。

6、顶层的话题

目前的专家管理存在极高的风险性和日益复杂,专家管理的最终步骤就是要确保在你的公司的高层,要对产品专家管理有绝对的解释权的一个人。

产品的解释权不仅仅是公司里面的扮演医师角色的高层,同时临床使用科室的主任或者领导都要对产品有解释的责任和义务,他们是相互联系,相互有关联的。传播给专家足够真实有学术水平的专业话题,同时偶尔有高级别专家的交流,公司高层的拜访交流等。

(来源:赛柏蓝)

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