毫无疑问，无论是生产企业、医药商业、零售连锁企业，都在为2017年的销售计划做最后的冲刺，并在积极准备2018年的营销计划，当然也包括企业年会怎么开！怎么才能做一个既科学又全面的年度计划呢？笔者从以下几个方面给出完整年度计划的答案！

第一步

科学的目标设置

目标科不科学都是相对的，本身目标就是一种假设，主要取决于：上一年度完成情况、企业财务的需求、资源配置情况（含投入、产品增减、人员等），再结合国家政策、行业平均水平等，综合考虑，确定与企业实际情况匹配的年度目标来，既不是董事长的一声令下，也不是总经理的数据游戏，更不是营销总监的闭门造车，需要群策群力。

第二步

全面的现状梳理

所有的目标都不是空穴来风，需要搞清楚行业的现状（你的企业处在什么位置）、企业的现状（你的企业处于什么阶段）、营销的现状（近几年的发展速度、产品、市场、客户和队伍的综合情况），把这些都搞清楚了，就不至于盲目下结论，找到了问题，就为制定策略打下基础。这一点尤为关键。很多企业都因为认不清自己的现状，而导致年度计划成为“纸上写的、墙上挂的”！

第三步

问题的全面呈现

目标有了，现状清楚了，问题自然就出现了。含产品问题、市场问题、客户问题和模式问题在内的业务问题；含组织、岗位、薪酬、绩效在内的管理问题，然后根据问题的轻重缓急，进行问题的结构化，先解决什么问题，后解决什么问题，再结合企业资源的情况，就能够完成计划的精准性。但是很多企业对问题的解读不够，或者是先后顺序错位，导致该解决的没有解决，原本可以缓一缓的问题却放到了首要位置，导致企业资源浪费。

第四步

策略的高度有效

找到了问题，策略自然而然的就生成了。只不过，我们需要对策略进行再次梳理，我称之为：策略结构化：就是把业务策略和管理策略分开，哪些第一位执行，哪些第二位执行。对于企业而言生存大于发展，就是说：业务策略优先执行，管理策略可以相对滞后。没有效率可以适当容忍，没有效益企业肯定受不了。

第五步

预算的完全匹配

策略确定之后，一定是预算。所谓“兵马未动粮草先行”就是这个道理，“让马儿跑首先让它吃草”，“没有预算的项目都是扯淡”。依据业务策略和管理策略的区分，预算也分为业务预算和管理预算，业务的预算是滚动投入的，所以可以分成第一期投入、第二期投入等；管理的预算相对固定，可以按照企业习惯的维度进行拆解。不得不说的是人力资源的预算，就是我们常说的人员编制问题，它才是最根本的预算，这个要看计划的情况来确定人员规模和职业经理的选择等问题。

第六步

执行的彻底到位

执行力既非常难，也很重要，则成为共识。怎么才能够保证执行力的落地呢？仅仅依靠激励的手段远远不够，还需要监督。怎么办呢？最简单的办法就是采用“甘特图”来进行管理：什么事情？谁来负责？什么时间开始？什么时间结束？谁来监督？向谁汇报？然后必须在规定的时间完成规定的动作。没有完成就要分析什么原因，然后进行追责和整改，直到顺畅为止。

本年度计划方法，表现很简单、但呈现很复杂，既适合于单体企业，又适合于集团化企业，需要灵活拆解。当然，年度计划基本上已经是很多企业营销文化的一部分，至于说，如何在年会上精彩呈现你的年度计划，那就是年会怎么开的问题了！

（来源：医药手机报）